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      京东自救£º刘强东的进与退

      | | | | 2019-3-18 10:06

      过去一年是京东的多事之秋¡£创始人刘强东涉嫌性侵事件£¬其个人声誉跌至谷底£¬也暴露出公司在治理层面的风险¡£此外£¬在整个电商行业增长红利见顶的背景下£¬京东的营收增速也不断放缓¡ª¡ª在2018年第三季度的财报中£¬季度营收同比增速首次低于30%£¬更是罕见地出现年活跃用户数环比下降的情况¡£

      京东正在经历一场成立15年以来最剧烈的调整£¬如脱胎换骨一般£¬痛苦却不可避免¡£

      去年12月底£¬京东零售子集团£¨原京东商城£©进行组织架构调整£¬将原三大事业群重新拆分¡¢组合£¬按照职能划?#27835;?#21069;中后台¡£随后不久£¬京东集团£¨包括零售¡¢物流¡¢数科三大子集团£©开始推进¡°小集团¡¢大业务¡±的转型£¬总部职能从管理改为战略£¬运营职能进一步下放到业务板块¡£

      京东做出上述调整£¬显然是意识到内部出?#27835;?#39064;¡£

      过去一年是京东的多事之秋¡£创始人刘强东涉嫌性侵事件£¬其个人声誉跌至谷底£¬也暴露出公司在治理层面的风险¡£此外£¬在整个电商行业增长红利见顶的背景下£¬京东的营收增速也不断放缓¡ª¡ª在2018年第三季度的财报中£¬季度营收同比增速首次低于30%£¬更是罕见地出现年活跃用户数环比下降的情况¡£该季度财报发布后£¬京东股价大跌8%¡£

      ¡°2018年是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年¡£¡±京东零售子集团CEO徐雷说¡£整个2018年全年£¬京东股价从年初近50美元/股的历史高点跌至20美元/股£¬股价跌去六成¡£

      曾经£¬京东是国内最有可能挑战阿里的对手£¬如今阿里总市值已超过4000亿美元£¬京东的市值则只是在400亿美元左右徘徊¡£更加危险的是£¬社交电商拼多多在其后穷追不舍£¬市值已直逼京东¡£

      表面上看£¬京东目前的危机源于行业增速放缓¡¢竞争对手崛起¡¢创始人黑天鹅事件等外部因素¡£但从本质上看£¬京东出?#27835;?#26426;的根源在于组织和文化的问题¡£¡°创新不够¡¢组织僵化¡¢活力不够£¬京东现在认为自身问题很?#29616;Ø¡£¡?#19968;位接近京东高层的人士对界面新闻记者说¡£

      而意识到这些问题的京东£¬也正在开始变化¡£

      刘强东的¡°进¡±与¡°退¡±

      京东上一次的危机出现在2016年¡£

      自2014年上市后就开始对管理层放权的刘强东发现£¬由职业经理人所掌管的京东开始变得组织?#20998;住?#25928;率低下£¬失去战斗力¡£当时外部环境也极不乐观£¬阿里对京东的进攻在加剧£¬由微信带来的流量红利在衰减¡£这年年中£¬京东的股价一度跌至逼近19美元/股的发行价¡£

      京东解决此次危机的方式简单直接£¬刘强东重回一线£¬开启一系列人士调整£¬原CEO沈皓瑜¡¢市场VP熊青云等职业经理人被调岗¡£在组织架构上£¬京东砍掉或剥离不赚钱的业务£¬将相关业务形成闭环£¬提高内部效率¡£

      刘强东重回一线的效果是显著的¡£到2017年£¬京东在非美国通用会计准则下实现首次季度盈利£¬股价也?#38505;?#25509;近一倍¡£而这?#20301;?#24402;£¬某种程度?#23244;?#19968;次加强了刘强东的权威£¬就如曾经正品行货¡¢自建物流¡¢全品类扩张等决定一样¡ª¡ª在京东£¬刘强东永远正确¡£

      但2018年的境况与京东的处理方式?#21152;?#25152;不同¡£

      如果说£¬上次危机£¬刘强东是在¡°进?#20445;?#37027;么这次则是在¡°退¡±¡£

      如京东所宣称的正在推进¡°小集团¡¢大业务¡±的战略转型£¬其核心在于明确集团总部和业务单元各自的定位¡£集团将更关注战略?#23395;?#21450;业务板块的协同发展£¬并推动整个集团的数字化管理£¬而运营职能将下沉到各个业务板块¡£因此£¬业务板块将得到更大的授权£¬以此激发其活力和战斗力¡£

      在第三季度财报发布会后的答?#27835;?#24072;问时£¬刘强东称£¬其个人目前关注点在于战略¡¢文化和新业务上£¬¡°成熟业务由管理团队来管¡£¡±意思很明确£¬零售子集团CEO徐雷¡¢物流子集团CEO王振辉¡¢数科子集团CEO陈生强将在一线掌管具体业务的运营¡£

      刘强东从一线往后退£¬这其中固然有性侵风波的影响¡ª¡ª由于多年来£¬刘强东个人形象与京东的企业形象深度绑定£¬有接近京东的人士向界面新闻记者透露£¬2018年第三季度京东平台年活跃用户数环比下降800万人£¬京东管理层内部?#27835;?#24456;大可能是该事件的影响所致¡£

      更重要的原因是£¬京东此次面临的危机已经与2016年有本质不同£¬因此要?#22411;?#20840;不同的解决方案¡£如果说上次出?#27835;?#26426;是因为效率低下£¬执行力不足£¬丧失了创业初期的奋斗精神¡£那么这次出?#27835;?#26426;£¬根本问题在于£¬京东原有的组织架?#36141;推?#19994;文化已经不适应新的行业发展?#38382;Æ¡?/p>

      即使是竞争对手也不得不承认£¬京东在自身核心优势领域£¬如供应链¡¢物流上仍然有极强竞争力¡£但是对一?#20197;?#24037;总数近18万人£¬业务版图横跨零售¡¢物流¡¢金融¡¢云计算的大?#22270;?#22242;?#27492;担?#20165;靠在核心领域的不?#23244;?#21270;或许难以跟上剧烈的市场环?#22330;?/p>

      京东决定调整组织架构£¬很重要的外界触发点在于拼多多的崛起¡£因为£¬拼多多崛起说明了一件事¡ª¡ª京东的组织架构在应对创新模式上?#20174;?#32531;慢£¬而只依赖一个决策者也颇有风险¡£

      错失社交电商

      ¡°拼多多的崛起是京东内心很难接受的现实¡£¡±前述接近京东高层的人士对界面新闻记者说¡£

      据36Kr报道£¬对于拼多多£¬刘强东曾在内部传递的态度是£¬拼多多不过是流量端的奇?#23478;?#24039;£¬零售的核心仍然是供应链和物流¡£

      这种观点在京东内部一度被广泛认可¡£刘强东认为零售行业的三大要素在于成本¡¢效率¡¢体验¡£京东能够成长为国内电商行业的第二极£¬也是源于在供应链和物流上£¬不断提高效率£¬降低成本所构筑的核心壁垒¡£

      就在2018年5月£¬刘强东还宣布了一个雄心勃勃的目标¡ª¡ª要将中国的社会化物流成本占GDP的比重降到5%以内£¬而这项数字目前是15%¡£2018年第四季度£¬京东的订单履约费用?#23395;?#25910;入比例为6.6%£¬较去年同期下降0.6个百分点£¬远低于亚马逊¡£

      相?#23244;?#23545;供应链端上的重视£¬京东在用户运营上一直存在明显短板£¬对流量端变化的?#20174;?#20063;很缓慢¡£这意味着京东擅长?#19994;?#36136;量高¡¢价格低¡¢品类全的商品£¬却不擅长将用户与商品进行最精准的匹配£¬并且促使其产生购买行为¡£

      一位网购重度用户告诉界面新闻记者£¬?#21592;?#19982;京东的不同之处在于£¬只要在其他非腾讯系渠道搜索过某种产品£¬打开?#21592;?#23601;立即全是同类产品的疯狂推送£¬打开京东则不会¡£

      这位用户还提到£¬?#34892;?#21830;品京东比天猫价格便宜£¬但优惠券和入口藏得太深£¬需要消费者自己找¡£在双11期间£¬天猫商?#19968;?#26377;意识告诉消费者到手价是多少£¬但京东还需要自己手动去算¡£

      一位熟悉京东的零售行业高管认为¡°京东?#32597;?#29289;流押对了£¬扩大品类的时机也比较好£¬但是在细致化品类运营¡¢数据管理平台£¨DMP£©上£¬做得都跟阿里有差距¡£¡±

      京东对用户运营和流量端的忽视£¬在拼多多的崛起中£¬被充分暴露¡£

      很少有人知道的是£¬京东拼购?#23548;?#19978;已经做了三年¡ª¡ª比拼多多成立时间还要早£¬也推出过¡°砍价¡±¡¢¡°裂变红包¡±等活动£¬但在内部却一直不受重视¡£一位京东拼购员工告诉界面新闻记者£¬¡°因为很多人会质疑这么做很低端¡±¡£

      京东没?#24615;?#35265;到£¬流量端的创新玩法可以在微信生态中爆发如此大的潜力¡ª¡ª拼多多成立不到三年£¬其年度GMV?#30171;?#21040;上千亿元人民币£¬而达到这个数字京东用了十年¡£截至2018年12月31日£¬拼多多年活跃用户数达到4.185亿人£¬而京东截至2018年底的年活跃用户数为3.053亿人¡£

      直到去年£¬京东才幡然醒悟£¬开始发力¡£京东很快就尝到了拼团玩法的甜头¡ª¡ª在去年双11当天£¬通过京东拼购引入的新用户占到京东全平台新用户数的一半以上¡£¡°我相?#29260;?#36141;是一个非常重要的渠道¡£¡±在第四季度财报会议上£¬京东集团CFO黄宣德说¡£前述拼购员工告诉界面新闻记者£¬¡°今年集团对拼购的KPI就是拉新和订单量£¬没有其他¡£¡±

      ?#23548;?#19978;£¬京东对流量端的变化?#20174;?#32531;慢由来已久¡£在PC到移动端的市场转移过程中£¬用户获取方式发生了很大变化£¬京东始终拿不出?#34892;?#30340;应对策略£¬最终?#24378;?014年与腾讯结盟¡ª¡ª而并?#24378;?#33258;己¡£

      ¡°京东太可惜了£¬它有微信九宫格那样好的资源£¬却没有抓住拼购的机会¡£¡±一家知名投资机构负责新零售的合伙人说¡£在微信中拥有得天独厚条件的京东£¬却将这个市场拱手?#36879;?#20102;拼多多¡£

      一个顺理成章的问题是£¬为什么在京东体?#30340;?#23413;化不出拼多多£¿

      创始人为核心

      过去数年间£¬京东是一家以创始人为核心£¬强调执行力和高效率的公司¡£

      商业观察者¡¢¡¶创京东¡·一书的作者李志刚曾说£¬¡°京东的执行力£¬是我见过执行力最强的公司£¬没有之一¡£¡±这种强执行力很大程度上来源于刘强东的以身作则¡ª¡ª在早年£¬京东有聚餐喝酒的习惯£¬每次不管喝到到晚£¬喝了多少¡ª¡ª刘强东往往喝酒最多的人£¬第二天早上£¬必然准时出现在公司开早会¡£

      一位前营销体系京东员工也对界面新闻记者说£¬京东战斗氛围浓厚£¬电商行业每年有很多促销节点£¬除了618¡¢双11£¬还有五一¡¢十一£¬每个节点都是关口£¬不管墙上标语还是内部氛围£¬都不停地说要打一场又一场的战斗¡£

      她观察到£¬京东从上到下£¬不管是高层领导还是很多年轻中层£¬都是这种气质£¬¡°自上而下传递这种氛围£¬很能给人打鸡血¡£¡±

      换句话说£¬京东是一个执行型组织¡£过去十多年£¬京东的大?#36291;?#26159;刘强东¡£京东的决策与执行链条非常简单¡ª¡ª由刘强东发号施令£¬其他人只要执行就好¡£

      曾经在一次京东内?#31354;?#30053;?#33268;?#20250;上£¬谈到某个目标和某项业务时£¬刘强东说£¬这事必须调整£¬而围坐在四周的高管们也不说话£¬面无表情¡£曾任京东大学高级总监的马成功觉得很疑惑£¬¡°这些都是他们的活£¬都不表态吗£¿¡±会后去问£¬高管们的态度都是£¬没问题£¬相信老刘£¬一定能做出来¡£

      关于创新£¬刘强东曾有过这样的论述£º

      ¡°创新?#27835;?#20004;大类¡£一类是商?#30340;?#24335;的创新£¬一类是基层执行层面的创新¡£前者靠自上而下£¬后者需要自?#38706;?#19978;¡£对于商?#30340;?#24335;的创新£¬?#20063;?#24076;望京东一人一个主意¡£商业世界里有无数业务£¬每个业务从商?#30340;?#24335;上来讲都没有错£¬公司欲望太过强烈£¬是做不好事情的¡£能把一个想法落地就是很伟大的公司¡£¡±

      所以£¬当刘强东强调成本¡¢效率¡¢体验时£¬京东能够将其做到极致¡£当刘强东忽?#30001;?#33267;轻视拼多多时£¬京东拼购便只能在京东体系中处于边缘位置¡£

      李志刚认为£¬京东不能只依赖一个大脑£¬如何将执行型组织变成学习型组织£¬是摆在刘强东以及高管们面前的难题¡£

      资源利益过度集中

      另一方面£¬京东?#20449;?#21402;的¡°看数¡±文化£¬这与自营电商的基因相关¡£

      前述前营销体系员工告诉界面新闻记者£¬自营电商模式下?#23567;?#36827;¡¢销¡¢存¡±三个数£¬在京东最为强势的?#19978;?#37096;门£¬每天都要看进货¡¢销售¡¢库存三个数£¬管理层也每天都要看数£¬据此进行决策¡£除此之外£¬在京东£¬除了法务¡¢人力?#32676;?#21488;部门外£¬其他前中台部门都要背上比例不一的京东大盘交易额增长的KPI¡£

      ¡°过去评估某个业务要不要开展¡¢大家考核是A还是C£¬只有GMV和财务指标£¬这导致很多短期利益至上的行为被纵容¡¢很多资源被白白浪费¡£¡±京东零售子集团CEO徐雷说¡£

      事实上£¬京东有非常多创新业务£¬如今来看£¬都是¡°起大早赶晚集¡±的命运¡£以智能音箱为例£¬京东是国内最早开始做智能音箱的公司£¬但现在£¬智能音箱市场已经被阿里¡¢小?#20303;?#30334;度三家合计?#23395;?#20061;成以上份额£¬京东的智能音箱却?#36127;?#27809;有声响¡£

      前述零售行业高管对界面新闻记者?#27835;?#31216;£¬在京东很多内部孵化项目都很难得到发展空间¡£原因在于£¬京东平台的资源已经过度集中£¬利益固化了¡£

      ¡°?#36127;?#25152;有内部孵化项目都要进入到京东最强势的自营平台体系中£¬去获取流量等资源£¬但是相关考核机制却不会因此而变¡£除非一把手强推£¬掌握资源的自营体系并没有动力去支持创新业务¡£京东内部?#20302;?#25104;本高是行业公认的¡£¡±

      ¡°京东APP首页每一个小位置都关?#24213;?#19968;整个部门的KPI¡£¡±一位前京东员工说¡£

      刘强东并非没有意识到这一点¡£2015年3月份£¬他曾解释为什么要将京东到家从京东商城独立出去£¬成立全资子公司£¬原因就在于京东商城的利益已经太固化了¡£

      ¡°过去京东到家一直在京东商城底下£¬两年搞不出来£¬为什么£¿不是模式有问题£¬每次一问£¬下面总会有各种理由£¬各?#27835;?#39064;¡£其实是我犯的错误£¬不该让京东商城去做这事£¬要独立团队出来做£¬京东商城没有动力做¡£商城发展这么快£¬随便找个商业品类£¬合作紧密一点£¬一年10个亿销售额就出来了£¬一个全新的商?#30340;?#24335;带给你的都是成本£¬没有利润£¬商城愿意做吗£¿当然不愿意¡£¡±刘强东说¡£

      独立后的京东到家在2016年与达达合并£¬目前估值达到300亿元人民币¡£但在京东到家之外£¬还有大量创新项目未必能得到刘强东的重视与强推¡£遗憾的是£¬京东也并没有很好地在组织架?#36141;?#32771;核机制上解决商城利益集中化的问题¡£

      对比来看£¬阿里在组织架构上更为灵活£¬更具创新活力¡£¡°?#24403;?#21464;化¡± 是阿里的口号£¬员工必须无条件随时接受调岗£¬各个业务线的高管也变动频繁¡£

      在阿里2013年的一次架构调整中£¬马云曾将整个集团?#27835;?5个事业部£¬发展最为?#35813;?#30340;?#21592;?#32593;也被拆分成为数个事业部£¬就是为了解决?#21592;?#21033;益集中化的问题¡£新架构下£¬组织更为扁平£¬各个事业部可以自主决策¡£¡°我们希望自己是最持久£¬最具活力的公司¡£¡±马云在解释调整原因时说¡£

      ¡°阿里结构是打散的£¬各?#20013;?#39033;目快上快下£¬生的快死的也快¡£但是京东£¬生的快后面就没消息了£¬也不知道验证成了还是没成¡£¡±前述零售行业高管认为¡£

      将组织拆散¡¢扁平化的好处在于£¬可以给更多年轻中层发挥空间£¬激发内部创新活力¡£在阿里£¬85后蒋凡入职4年即担任?#21592;?#24635;裁£¬又在近期兼任天猫总裁£¬成为阿里体?#30340;?#28044;现的年轻管理层的代表¡£

      相较阿里£¬京东此前在组织年轻化及人才梯队建设?#23244;?#25152;不足¡£在京东£¬当前?#23395;?#26680;心管理位置的多数仍是跟随刘强东多年的老将¡£

      ¡°京东的一线员工很渴望创新£¬因为有创新业务的话£¬他们就有上升和发挥的空间¡£¡±前述接近京东核心层的人士说¡£

      走上变革之路

      经历了暴风般的2018年£¬京东开始变化¡£

      除了在集团层面推行¡°小集团¡¢大业务¡±外£¬去年12月底£¬京东零售子集团开启一轮架构调整£¬将原三大事业群拆分成七条业务线£¬组织更为扁平化¡£原先以品类为核心的纵向一体化垂直结构£¬转变为以客户为?#34892;?#30340;前中后台架构¡£

      架构调整后£¬前台聚焦用户精细化运营£»中台为前台提供技术¡¢数据和供应链的支撑?#32531;?#21488;为前中台提供保障¡£其中£¬大中台建设是此次架构调整的重点£¬未来京东大中台不仅要为京东服务£¬还要将技术¡¢供应链能力标准化¡¢组件化¡¢平台化£¬开放给外部零售企业£¬这也是京东要从零售商转型为零售基础设施提供商的关键所在¡£

      前述社交电商事业部员工告诉界面新闻记者£¬以前拼购不向市场部汇报£¬只是配合做投放£¬¡°自己小打小闹¡±¡£今年集团新成立了战略业务整?#23244;?#38144;部£¬直接对接7Fresh¡¢拼购¡¢Toplife等新业务£¬会优先倾斜资源预算给成长快¡¢潜力大的业务¡£

      组织年轻化也在快速推进¡£¡°加速组织的扁平化£¬减少汇报层级£¬加强一线授权£¬让更多年轻人承担关键任务£¬走上核心岗位¡£¡±徐雷说¡£

      就在数日前£¬京东集团宣布首席人力资源官隆雨调?#21361;?#19981;再分管人力£¬接任隆雨的是京东第2届管培生余睿¡£余睿曾历任1号店CEO¡¢客户卓越体验部负责人等职位¡£据称余睿是一位80后¡£

      在给界面新闻记者的回复中£¬京东集团称£¬隆雨调任系京东集团核心高管开始跨界轮岗计划£¬其目的是¡°推动组织变革深化开展£¬保证组织活力不断增强¡£¡±京东?#22266;?#21035;说明£¬隆雨是¡°主动请缨£¬率先参与轮岗¡£¡±不过£¬关于核心高管参与轮岗的范围及时间并?#20174;?#36827;一步说明¡£

      隆雨是京东集团创始人刘强东在中欧商学院的同学£¬自2012年加入京东后£¬一直担任首席人力资源官兼首席法律顾问¡£在京东的数年内£¬员工总数从8000人增长至近18万人£¬隆雨主导了整个京东集团的人才体?#21040;?#35774;£¬可以说£¬其在京东资历深厚¡£

      有理?#19978;?#20449;£¬在隆雨之后£¬接下来还会有其他核心高管调?#21361;?#21516;时更多年轻人会在关键职位上发挥作用¡£就在?#33322;?#20043;后的开年大会上£¬京东集团还宣布2019年将末位淘汰10%副总裁级别以上高管£¬据?#28010;?#20140;东集团在该级别的高管总数近百人£¬被末位淘汰的高管将会进行内部转岗或创业¡£

      过去京东像一架笨重的推土机£¬做的是毛利极低的零售生意¡£它似乎对轻巧的赚钱方式不?#34892;?#36259;£¬内部推崇执行力£¬推崇一起去干苦活累活¡£成立15年£¬京东至今仍然尚未实?#27835;?#23450;的盈利£¨在美国通用会计准则下£©¡£¡°京东的气质就是刘强东的气质¡£¡±前述接近京东高层的人士说¡£

      这是它自己独特的企业文化£¬一位熟悉京东的人士说£¬在京东没有磨洋工的人£¬即使对公司有诸多抱怨£¬也是边抱怨边?#38505;?#24178;活¡£在刘强东涉性侵事件期间£¬一旦?#24615;?#24037;在公司?#33268;àP?#36824;会被周围人鄙视¡£这种干活文化源于从上到下的管理层以身作则¡£

      现在£¬京东希望这架推土机能够更灵活£¬除了执行力也要有创新力£¬以应对变化愈加剧烈的外部环?#22330;?/p>

      京东或许将真正进入¡°后刘强东¡±时代£¬这是必要的¡£但也可以预见£¬组织方式¡¢行为习惯¡¢价值取向的冲突将在京东内部?#20013;?#29190;发一段时间£¬用徐雷的话说£¬¡°这个过程会异常艰辛¡¢异常痛苦¡£¡±

      注?#32597;?#25991;部分内容参考¡¶创京东¡·

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